编者按
社会工作是一门研究人的学问，只是我们主要关注人的生活成长方面，较少涉及人在组织管理中的属性及作用等问题的研究与探讨。因此，很多社工机构的负责人或管理者，面对管理中的人事问题，会显得手足无措，较难把握人事管理的尺度，缺乏人事管理布局等方面的系统思维，时常在人事问题上举棋不定、犹豫不决，缺乏必要的胆识与远见。本文结合笔者在运营机构过程中的体会，分享机构建设的组织管理知识及相关人力资源管理方法等。
人力资源学科将一个组织内部的人划分为四类， 分别是“人财、人材、人才、人裁”
所谓“人财”，即能力强、心态好、能为组织创造价值的人，这种人便是可以委以重任的人。所谓“人材”， 即不一定有很好的技能，但心态好且愿意学习的人，这种人值得培养， 而组织需要为此付出督导与培训等方面的资源。所谓“人才”，有一定技能，但心态不太好，这类人需要组织加强与之沟通，使其融入团队。所谓“人裁”，既没有技能也没有好心态，如果不果断裁减这些人，不仅会耗费大量机构资源，更重要的是会牵扯很多管理精力。许多机构负责人或团队的带领者，整日纠结的不是别人，恰恰是这些“人裁”。
关于“人员退出机制”，有人会简单定位为，员工通过自愿离职或被解雇的形式离开机构。但从很多成熟企业来看，“人员退出机制”是机构人力资源战略的重要组成部分， 是人力资源管理方式。如，某企业根据业务发展战略需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同予以降职、调岗、离职培训、解雇和退休等。由此可看出，解雇只是人员退出方式之一，而非全部。除此之外，人员退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等教育培训结束后如果达到机构的要求就可以回归。因此， 退出与解雇间存在一个缓冲带，如试用期考核和离岗培训等。
设立“人员退出机制”，是机构战略目标实现与发展的需要。机构战略目标实现依赖于一系列功能性战略的制定，而这一系列功能性战略中，机构的人力资源战略尤为重要。一个机构的产生和发展，都依赖于是否具备合适且优秀的人。因此围绕人力资源战略，除严格人员准入环节外，还应制定相应的“选、用、育、留、退”等组合机制，使人员退出上升到机构管理的重要层面，保证人员退出的程序化、规范化、制度化。
这也是机构吐故纳新、保持团队活力与竞争力的需要。关于人员退出，网上流行着一句话，“没有你就没有机构的昨天，有你就没有机构的明天”，字面上虽很刻薄，但仔细思考，不无道理。人员退出机制的建立与实施，可以在机构内部营造出能进、能出，能者上、庸者下的工作氛围，从而保证团队的精干、高效并富有活力。通过自愿离职、末位淘汰等途径，让不再适合于机构战略进程的员工直接或间接地退出机构，实现人力资源的优化配置， 才能从根本上解决机构辎重过多、裹足不前的困局。
这还是优化员工职业生涯发展的需要。有了人员退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出其占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会， 这必然会提高团队效率以及人力资源的利用率，同时也激发后进者的工作积极性。这就会为员工开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人员。社工行业人员退出机制的建立，在一定程度上厘清社工行业质素标准， 从而树立机构内部各个岗位的履职规范，由此才会带来机构专业效能的逐步提升。
